OPENPROOF · BY TRUTHXOPENPROOF · CAS FICTIF · 16 SEPTEMBRE 2026
Scénario pédagogique fictif. Personnages, dates, montants et extraits sont inventés ; les constats sont préécrits. Ce parcours ne démontre pas une analyse automatique par l’application.
Ils étaient trois. Chacun avait apporté quelque chose que les autres n’avaient pas : un savoir-faire, des clients, une capacité à organiser et à faire grandir l’activité. Ils avaient engagé du temps, de l’argent et une part de leur avenir dans le même projet.
Au début, les décisions se prenaient dans la confiance. Les rôles évoluaient avec les besoins. Certaines responsabilités étaient écrites ; d’autres s’étaient installées au fil des urgences.
Puis les résultats se sont dégradés. Les désaccords sur les dépenses et les priorités ont gagné les relations personnelles. Chacun a commencé à compter ce qu’il avait apporté, ce qu’il avait sacrifié et ce que les autres lui devaient.
Deux associés demandent finalement le départ du troisième. Ils lui imputent des dépenses excessives, des clients perdus et des retards. Une réclamation financière importante accompagne ces reproches.
Lui se souvient de décisions discutées ensemble, d’investissements approuvés et de difficultés signalées. Il reconnaît avoir pu commettre des erreurs. Mais il ne comprend pas comment il pourrait être tenu pour responsable de l’ensemble.
Sa place dans l’entreprise, la valeur de ses parts, sa réputation et ses finances personnelles sont désormais en jeu.
Il doit répondre à un récit qui rassemble plusieurs années d’activité sous une même accusation. Pour chaque reproche, il faudrait retrouver qui savait quoi, qui avait décidé, quels moyens étaient disponibles et ce qui s’était réellement passé ensuite.
Leur histoire commune est devenue une bataille sur la responsabilité de chacun.
Une réclamation globale contre un cofondateur est décomposée en décisions, pouvoirs, alertes, pertes alléguées et questions ouvertes. Les éléments favorables et défavorables restent visibles.
Ce dossier ne désigne pas un innocent et un coupable. Il permet de lire séparément la décision d’investir, son exécution, les pouvoirs disponibles, les pertes invoquées et leur chiffrage.
L’examen ne s’arrête pas à juxtaposer un reproche et une pièce. Il doit reconstruire le fonctionnement de l’entreprise, les actes concrets et les conditions dans lesquelles ils ont été accomplis. Ces cinq axes servent aussi à éprouver la version du dirigeant mis en cause.
Qui supporte les coûts, qui encaisse les revenus et comment la trésorerie se dégrade-t-elle ?
Le tableau de dépenses et la réclamation donnent des montants, mais aucune comptabilité complète. On ne peut pas en déduire le mécanisme des pertes.
À reconstituer : Obtenir la répartition des coûts, les revenus, les marges, la trésorerie et les flux entre les éventuelles structures concernées.
Qui pouvait décider, engager une dépense, recruter ou bloquer une décision ?
Les rôles, la décision collective d’investir et la restriction ultérieure des validations sont distincts. Le titre de dirigeant ne suffit pas à décrire les actes de chacun.
À reconstituer : Rapprocher les signatures, validations et arbitrages concrets de leur date et de leur auteur.
Quels retards, fragilités ou engagements existaient avant la rupture et avant chaque décision contestée ?
Les extraits ne fournissent pas de situation financière et opérationnelle complète avant les tensions. Les antécédents restent indéterminés.
À reconstituer : Reconstituer un état de départ comparable. Une difficulté antérieure n’exclut pas une aggravation ultérieure ; une dégradation ultérieure ne désigne pas à elle seule son responsable.
Avec quels moyens, informations et possibilités d’action chacun exerçait-il ses responsabilités ?
Une alerte tardive est reconnue et certains pouvoirs ont été retirés. Le lien entre ces éléments et chaque dommage doit encore être examiné.
À reconstituer : Dater les demandes de moyens, les réponses, les contraintes et les solutions encore possibles. Distinguer contrainte réelle et manquement personnel.
Comment passe-t-on d’un désaccord de gestion au départ d’un associé puis à une réclamation financière ?
La restriction des pouvoirs, la passation partielle et la réclamation sont datées. Les motifs de la rupture et les échanges intermédiaires ne sont pas établis par ces seuls extraits.
À reconstituer : Retrouver les décisions et échanges qui relient les étapes, sans attribuer d’intention ni transformer une succession de dates en preuve de causalité.
Le dossier doit conserver ce qui soutient une hypothèse, ce qui la contredit et ce qui reste indéterminé. Il ne transforme ni un titre en responsabilité, ni une difficulté antérieure en exonération.
01 / Dépenses excessives
Un budget de 120 000 € a été approuvé à trois. Un dépassement de 60 000 € et une alerte tardive restent à examiner.
S02 · S03 · S04Rapprocher factures, validations et dates d’alerte. Distinguer le montant dépensé, le dépassement et le préjudice allégué.
02 / Clients et chiffre d’affaires perdus
Un client évoque à la fois des retards et un changement interne. Ce message ne couvre ni tous les clients ni toute la période.
S01 · S05 · S08Examiner les engagements, les dates et les autres causes, client par client. Le chiffre d’affaires annoncé ne suffit pas à chiffrer le préjudice.
03 / Responsabilités non remplies
La coordination reste à sa charge après le retrait de certains pouvoirs de validation. Cela n’établit pas à lui seul l’impossibilité d’agir.
S01 · S06Dater les demandes de moyens, les décisions des autres associés, les refus et leurs effets. Conserver les manquements qui resteraient personnels.
04 / Départ et désorganisation
Une transmission partielle est consignée. Deux dossiers incomplets constituent aussi un point défavorable au dirigeant.
S06 · S07 · S08Vérifier le contenu transmis, les obligations restantes, la réception et les conséquences concrètes de chaque manque.
05 / Montant total et attribution
Les trois postes annoncés totalisent 480 000 €. Ce total est celui de la réclamation fictive, pas une dette ou un préjudice établi.
S03 · S05 · S07 · S08Identifier le demandeur et le bénéficiaire de chaque poste, le calcul, le lien causal et les doubles comptes éventuels. La qualification appartient au professionnel.
Ces courts textes constituent tout le matériau documentaire de la démonstration. Ils ont été inventés avec les constats ; ils ne proviennent ni de votre dossier ni d’une affaire réelle. Aucun original caché ne complète cet exemple.
S01 · 2024-01-08 · EXTRAIT FICTIF
Le troisième associé coordonne les opérations. Les budgets et les engagements commerciaux importants sont soumis aux trois associés.
S02 · 2025-01-10 · EXTRAIT FICTIF
Les trois associés approuvent un investissement plafonné à 120 000 €. Un point mensuel doit signaler tout risque de dépassement.
S03 · 2025-06-30 · EXTRAIT FICTIF
Les dépenses rattachées à l’investissement totalisent 180 000 €, dont 60 000 € au-delà du budget initial. Les justificatifs de chaque ligne restent à rapprocher.
S04 · 2025-05-14 · EXTRAIT FICTIF
J’aurais dû signaler plus tôt le risque de dépassement. J’attendais les devis définitifs.
S05 · 2025-06-03 · EXTRAIT FICTIF
Nous arrêtons le projet : les délais ont pesé, mais notre réorientation interne compte aussi dans cette décision.
S06 · 2025-05-05 · EXTRAIT FICTIF
À compter du 5 mai, les nouvelles dépenses et les recrutements doivent être validés par les deux autres associés. La coordination opérationnelle reste confiée au troisième.
S07 · 2025-09-02 · EXTRAIT FICTIF
Les accès et le tableau de suivi ont été transmis. Deux dossiers clients restent incomplets ; leur contenu doit être complété et leur réception confirmée.
S08 · 2025-09-15 · EXTRAIT FICTIF
Nous réclamons 480 000 € : 180 000 € de dépenses, 200 000 € de chiffre d’affaires perdu et 100 000 € de désorganisation. Ces pertes sont imputées au troisième associé.
Un récit que l’on peut discuter pièce par pièce, une liste des documents encore nécessaires et des questions précises pour le professionnel. Le désaccord demeure ; les reproches ne sont plus confondus dans une accusation unique.
Cette fiche est préécrite, non signée et non validée professionnellement. Elle ne constitue ni un avis juridique, ni un export RPO scellé, ni une preuve des performances du moteur.